Management im Fokus

Aus Datenflut wird Entscheidungskraft

Viele Daten, keine klare Story: Entscheidungen werden zum Risiko. Die Lösung? Eine wirksame Datenstrategie. Lesen Sie die Schritt-für-Schritt-Anleitung.

Ralph Friederichs
Sep 12, 2025

Wie aus einer widersprüchlichen Datenflut eine zentrale Entscheidungsbasis wird

Unternehmen erzeugen viele Zahlen und Daten – die aber oft nicht dieselbe Geschichte erzählen. Das Ergebnis: Die richtigen unternehmerischen Entscheidungen zu treffen, wird zur Glückssache. Nebenwirkungen: Projekte kippen ins Minus, Kunden springen ab. Ein Fall für neue Tools und die IT-Abteilung? Nein. Sie als Geschäftsführer müssen eine wirksame Datenstrategie einführen.

In dieser Reihe geht es darum, was Sie als Geschäftsführer tun können, um ihre IT und Ihre Datenverarbeitung erfolgreich für Ihre Unternehmensziele einzusetzen. Und ich kenne keine Geschäftsführer, die in dieser Beziehung von Anfang an das richtige getan haben. Aber die meisten, mit denen ich mich unterhalte, sind sehr lernfähig. Wie Thomas, ein befreundeter Geschäftsführer eines Ingenieurbüros. 

 

Ein Projekt - Zwei Wirklichkeiten

Als Thomas mich an einem Donnerstagabend anrief, klang er nicht wütend, sondern müde. „Bei uns ist offiziell alles im Plan“, sagte er, „und trotzdem steht die Baustelle. Der Bauherr droht damit, den Auftrag einzukassieren.“ In seinen Berichten waren alle Meilensteine grün. Auf der Baustelle aber wartete man auf Freigaben, ohne die niemand weitermachen durfte. Zwei Wirklichkeiten, ein Projekt – und keiner wusste, welche stimmen sollte. 
 
Das konkrete Problem lag auf der Hand: Entscheidungen, die den Fortschritt ermöglichen, kamen zu spät. Es fehlte nicht an Fleiß oder Kompetenz; es fehlte an dem einen Moment, in dem jemand verbindlich sagt: „Weiter geht’s.“
 
Der Kern des Ganzen, das Muster dahinter, war leiser: Es gab keine gemeinsame Sprache dafür, was „fertig“, „freigegeben“ oder „einsatzbereit“ bedeutet. Jeder Bereich arbeitete sauber – aber jeder unter einer anderen Definition. Wenn die Begriffe wackeln, wackelt die Entscheidung. Und wenn die Entscheidung wackelt, wankt am Ende das Ergebnis. 
 
 
 

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Wir setzten uns zusammen und machten etwas, das überraschend unspektakulär klingt: Wir fragten nicht zuerst, welche Daten noch fehlen, sondern welche Entscheidung heute wirklich getroffen werden muss. Bei Thomas war es die Freigabe des nächsten Bauabschnitts. Als diese Entscheidung im Raum stand, war auf einmal klar, welche Informationen dafür überhaupt zählen: ob die Unterlagen vollständig geprüft sind, ob die letzte Abnahme dokumentiert ist, ob Material verfügbar ist — nicht „irgendwann“, sondern tatsächlich verfügbar.  
 
Und weil wir diese Erkenntnisse nicht verstreichen lassen wollten, hielten wir sie fest: Was genau gilt als geprüft, was heißt dokumentiert, wann gilt etwas als verfügbar und wer trägt dafür die Verantwortung? Ab diesem Punkt wurden die Berichte plötzlich lesbar. Nicht weil sie bunter waren, sondern weil sie dieselbe Sprache sprachen wie die Entscheidung. 
 
 

Die Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Datenklarheit

Ich behaupte: Jeder Mittelständler kennt dieses Muster – egal ob Ingenieurbüro, Fertiger, Agentur oder Dienstleister. Berichte entstehen aus unterschiedlichen Blickwinkeln, die alle ihre Berechtigung haben. Doch solange die Führung nicht vorgibt, welche Entscheidungen im Zentrum stehen und welche Begriffe dafür gelten, zieht jede Abteilung ihre eigene Spur. Die Folgen sind Diskussionen statt Beschlüsse, Stillstände, die niemand geplant hat, und Überraschungen in der Marge, die niemand wollte. 

 

Mein Lösungsweg besteht aus 4 Schritten: 

1. Entscheidungen zuerst klären – Ihr Führungs-Kompass 

Es wirkt banal und ist doch Dreh- und Angelpunkt: Schreiben Sie die wiederkehrenden Führungsentscheidungen auf. Nicht dutzende, sondern die Handvoll, die Ihr Geschäft wirklich steuern. Sobald diese Entscheidungen klar benannt sind, haben Sie einen Kompass. Ihre Leute wissen, worauf es ankommt. Ihre Daten bekommen einen Zweck. Und Sie selbst entziehen sich dem Strudel endloser Detaildiskussionen, weil endlich klar ist, welche Frage beantwortet werden soll.

 

2. Eine gemeinsame Sprache vereinbaren – aus drei Wahrheiten wird eine 

Der zweite Schritt ist die Vereinbarung einer gemeinsamen Sprache. Worte wie „Auftrag“, „fertig“, „Freigabe“, „einsatzbereit“ klingen selbstverständlich und sind doch in jedem Unternehmen anders gefüllt. Wenn Sie pro Schlüsselbegriff einen einzigen, verständlichen Satz formulieren – was zählt, woher es kommt, wann es gilt und wer verantwortlich ist –, dann passiert etwas Bemerkenswertes: Aus drei Wahrheiten wird eine. Nicht, weil jemand „Recht“ bekommt, sondern weil alle dasselbe meinen, wenn sie dasselbe sagen. Dieser Satz je Begriff ist oft wertvoller als jede neue Technik, weil er Diskussionen abkürzt und Entscheidungen überhaupt erst möglich macht. 

 

3. Schlanke Auswertung bauen – ein Werkzeug, eine Führungsfrage 

Erst der dritte Schritt betrifft die Auswertung. Und auch hier gilt: weniger ist mehr. Statt eine Landschaft von Dashboards zu erzeugen, bauen Sie eine schlanke Auswertung, die genau eine Führungsfrage bedient. Im Fall von Thomas war das eine schlichte Sicht darauf, wie lange es von der Abnahme bis zur Freigabe dauert – nicht im Durchschnitt, sondern dort, wo es heute blockiert. Wenn diese Auswertung zur Führungssicht passt, genügt sie, um das Gespräch in den Beschluss zu führen: Wer entscheidet was, bis wann? 

 

4. Kurze Entscheidungsrunde einführen – Takt schlägt Aktionismus 

Damit das nicht am guten Willen einzelner Personen hängt, braucht es zum Schluss eine kurze, regelmäßige Entscheidungsrunde. Eine halbe Stunde reicht, wenn allen klar ist, dass am Ende eine Entscheidung steht, kein weiterer Berichtstermin. Ein fester Takt sorgt für Ruhe. Jeder weiß, wann ein Thema dran ist, und nach welchen Regeln entschieden wird. Sie verhindern Übersteuerung – und Sie verhindern, dass Themen versanden. 

 

Mehr von mir: Warum Digitalisierung Aufgabe der Führungsebene ist

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Behalten Sie die Führung

Zurück zu Thomas. Er ist alle diese Schritte mit seinem Team gegangen. Das Ergebnis war kein dramatischer Wandel – eher das Lösen einer Handbremse, die sich jahrelang unbemerkt angezogen hatte. Der Bauherr bekam seine Freigaben rechtzeitig, der Ton auf der Baustelle wurde ruhiger, und der Projektleiter musste nicht mehr zwischen widersprüchlichen Berichten vermitteln. Das ist der Effekt einer zentralen Entscheidungsbasis: Sie macht das Tempo der Organisation spürbar, ohne die Organisation zu hetzen.
 
Wenn Sie das jetzt auf Ihr eigenes Unternehmen übertragen, merken Sie, wie universell das ist. In einer Agentur ist es nicht der Bauabschnitt, sondern das Angebot, das innerhalb eines Tages raus soll. In der Medizintechnik ist es nicht die Freigabe, sondern die Inbetriebnahme eines Geräts, das wieder in die Klinik muss. Das Muster ist gleich: Entscheidung vorne, Sprache sauber, Auswertung schlank, Takt verlässlich. Die IT folgt – und zwar mit genau den Werkzeugen, die dazu passen, statt mit der nächsten Mode. 
 
Was bedeutet das für Ihre Rolle? Vor allem eines: Sie geben die Führung nicht ab. Sie müssen nicht die Technik erklären. Sie müssen definieren, welche Entscheidungen das Unternehmen groß machen – und welche Informationen dafür gelten. Sie schaffen die Klarheit, die alle anderen brauchen, um wirksam zu werden. Die IT wird dadurch nicht kleiner, im Gegenteil: Sie wird zielgenauer. Und Ihre Mannschaft wird ruhiger, weil jeder weiß, was zählt. 
 
 

Wenn Sie heute anfangen möchten

Nehmen Sie sich ein leeres Blatt und schreiben Sie drei Entscheidungen auf, die Sie regelmäßig treffen. Formulieren Sie pro Entscheidung einen Satz, der sagt, welche Information Sie dafür wirklich brauchen. Streichen Sie alles, was an der Entscheidung vorbeigeht. Sprechen Sie mit Ihren Führungskräften über zwei Begriffe, die im Haus doppeldeutig sind, und einigen Sie sich auf je einen klaren Satz. Legen Sie einen festen Termin fest, an dem Entscheidungen getroffen werden. Mehr braucht es nicht, um den Schalter umzulegen.
 
Am Ende werden Sie merken: Es ist nicht die Datenmenge, die Entscheidungen schwer macht. Es ist die fehlende Reihenfolge. Wenn Sie die umkehren – Entscheidung zuerst, Sprache danach, dann die Auswertung, am Schluss die Technik – entsteht eine zentrale Entscheidungsbasis, die Tempo bringt, Risiko senkt und Ihrem Unternehmen die Ruhe gibt, die es für gutes Wachstum braucht.
 
 

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